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Organisationsstrukturen und Machtbeziehungen im marokkanischen Gebirgstourismus
(2005)
- Seit Mitte der achtziger Jahre folgt Marokko über die Förderung des Trekkingtourismus im Atlasgebirge dem allgemeinen Trend hin zu alternativen Reiseformen. Doch trotz der insgesamt steigenden wirtschaftlichen Bedeutung von alternativen Tourismusformen, weis man noch sehr wenig darüber, wie das Zusammenspiel der daran beteiligten Tourismusakteure funktioniert. Wer profitiert also von dieser Zusammenarbeit und wer hat die Macht sie zu steuern? Einen wichtigen Beitrag zur Bedeutung organisatorischer Aspekte liefern Studien, die mit einem Value Chain-Ansatz arbeiten. Value Chains beschreiben, kurz gefasst, den vollständigen Produktionsprozess eines Gutes und zeigen, wie hierbei einzelne Aktivitäten miteinander verbunden und koordiniert sind. Innerhalb der verschiedenen Value Chain-Ansätze verdient vor allem der bereits sehr weit ausgearbeitete Ansatz der Global Commodity Chains von Gerry Gereffi besondere Bedeutung. Gereffi legt sein Hauptaugenmerk auf die Steuerung der Value Chain und geht dabei von lead firms innerhalb der Kette aus, welche hierzu über das notwendige Machtpotential verfügen. Er unterscheidet dabei in sog. producer-driven und buyer-driven chains. In producer-driven chains halten zumeist große, vertikal strukturierte Unternehmen aufgrund ihres Zugangs zu Schlüsseltechnologien, Prozess-Know-how und Finanzmitteln die Steuerungsmacht. Im Gegensatz dazu werden buyer-driven chains vor allem von großen Händlerunternehmen und Supermarktketten dominiert, deren Machtpotential auf ihre Unternehmensgröße und dem direkten Marktzugang über ihren Markennamen und ihre Reputation gründet. Während producer-driven chains eher kapitalintensiv und durch langfristige und enge Geschäftsbeziehungen charakterisiert sind, zeigen sich buyer-driven chains eher arbeitsintensiv und mit häufig wechselnden Beziehungen zu leicht austauschbaren Partnern. Gereffi geht in diesem Zusammenhang mit einem zukünftigen Bedeutungsgewinn von buyer-driven chains in globalisierten Wirtschaftsbeziehungen aus. Auch im Tourismus werden einzelne Aktivitäten von verschiedenen Akteuren an unterschiedlichen Orten erbracht und zu einem Endprodukt, nämlich der Pauschalreise zusammengefügt. Somit scheint eine Übertragung der Value Chain-Idee auf die Tourismuswirtschaft gerechtfertigt. Die vorliegende Arbeit hat den marokkanischen Gebirgstourismus als buyer driven chain identifiziert und gezeigt, dass sich die europäischen Reiseveranstalter aufgrund des direkten Marktzuganges in einer Schlüsselposition befinden, die es ihnen erlaubt, die Vorgaben und Standards für ihre marokkanischen Partner zu setzten. Da es den marokkanischen Unternehmen zumeist an der nötigen Reputation mangelt, um Touristen zu einer Buchung direkt in Marokko zu bewegen, bleibt als einziger Weg der Kundengewinnung die Zusammenarbeit mit einem internationalen Reiseveranstalter und dieser Punkt muss als entscheidend für die Macht- und Kontrollposition der Veranstalter gesehen werden. Allerdings profitieren auch die marokkanischen Akteure von dieser Zusammenarbeit. Doch wird die Konkurrenzsituation wird für die marokkanischen Akteure zunehmend härter, den die Zahl derer, die am lukrativen Trekkinggeschäft partizipieren wollen wächst beständig – während gleichzeitig die touristische Nachfrage nach islamischen Zielgebieten aufgrund der gegenwärtigen weltpolitischen Situation eher nachlässt und die europäischen Reiseveranstalter unter dem Druck sinkender Kaufbereitschaft in den Quellländern die Preisschraube anziehen. Gleichzeitig kann eine wachsende Fluktuation von Geschäftsbeziehungen zwischen den internationalen Veranstaltern und den marokkanischen Reiseagenturen beobachtet werden. Diese Beziehungen haben sich zuvor recht langfristig gezeigt und damit Gereffis Vorstellungen einer typischen buyer-driven chain widersprochen. Die Erklärung hierfür findet sich in der Tatsache, dass es sich im Falle des Tourismus um eine spezielle Wertkette handelt, die sich ausschließlich aus Dienstleistungen zusammensetzt. Doch Dienstleistungen zählen zu den so genannten Erfahrungsleistungen, die sich nur sehr schwer, nämlich erst nach der Leistungserbringung überprüfen lassen. Daher ist ein Partnerwechsel mit dem Risiko hoher Transaktionskosten verbunden. Es erscheint geradezu paradox, dass sich jetzt diese Situation gerade durch die Professionalität der marokkanischen Akteure zu deren Schaden wendet, da deren mittlerweile durchwegs hohe Leistungsstandard die Transaktionskosten für einen Partnerwechsel minimiert und die einzelnen marokkanischen Akteure hierdurch riskieren, auswechselbar zu werden. So stellt sich vor allem für die marokkanischen Akteure die dringende Frage, wie sich unter diesen Bedingungen ein "race to the bottom" langfristig vermeiden lässt.
